中小企业在绩效治理实践中容易走入以下七种常见的误区。
1.绩效治理与战略执行脱节
中小企业在绩效治理中经常泛起的一个问题是，在年底审核时，各部分的绩效目的都完成的很是好，而公司整体的绩效却完成的欠好，这让许多治理者百思不得其解。
着实，造成这种征象最主要的缘故原由是绩效目的的剖析保存逻辑问题，即各部分的绩效目的不是从企业的战略逐层剖析获得的，而是凭证各自的事情内容提出的；痪浠八，这些绩效目的泉源于自下而上的申报，而不是自上而下的剖析。
2.混淆了绩效审核与绩效治理
时至今日，许多中小企业的治理看法仍然较量落伍，他们往往用绩效审核来简朴的取代绩效治理，将审核效果作为决议员工的薪酬、奖金、升迁、降职的依据，而没有熟悉到绩效治理的主要性。
着实，绩效治理和绩效审核有着显着差别：首先是看法差别。绩效治理是指为了告竣组织的目的，通过一连开放的相同历程，形成组织目的所预期的利益和产出，并推动团队和小我私家做出有利于目的告竣的行为。绩效治理一个完整的系统，包括绩效妄想、绩效实验、绩效审核和绩效反响四个阶段。
3.绩效指标设置不科学
设置什么样的绩效指标是绩效审核中一个主要的、同时也是较量难于解决的问题。在实践中，由于缺乏科学的绩效指标剖析工具，中小企业绩效审核指标系统没有形成统一关联的、偏向一致的绩效目的与指标链。一方面许多中小企业没有从战略的角度去明确、设计审核指标系统，在审核指标设置上保存一些误差。
其中最常见的问题是指标的设立过于简朴，不易举行相对客观的审核。另一方面许多中小企业都在追求指标系统的周全和完整，所接纳的绩效指标通常既包括谋划指标的完成情形，又包括事情态度、头脑觉悟等一系列因素，甚至还包括了清静指标、质量指标、生产指标、装备指标、政工指标等等，差别专业的治理条线一切装进一套指标，可谓是做到了面面俱到。
4.忽视员工的加入和相同
在许多中小企业中，员工对绩效治理制度最大的意见就是不相识，许多员工反应不知道公司的审核是怎样举行的；审核指标是怎样得出的；审核效果是什么；审核效果事实有什么用处等等，至于自己在事情中保存哪些问题，而这些问题又是由什么缘故原由造成的，应该怎样刷新等就更无从得知了。同样，也有的企业员工关于建设科学的绩效治理系统的加入意识不强，以为绩效治理都是人力资源部的事，着实不然。
5.误以为承包责任制就是绩效治理
由于古板国有企业治理模式的普遍影响，许多中小企业主误以为承包责任制就是绩效治理。这些企业一样平常接纳资产谋划责任制或目的责任书的形式，将企业当期谋划使命剖析到各部分认真人，到年底对应责任书中的要求，依完成情形兑现奖罚。
这种责任制的审核形式延续了古板谋划承包制的头脑，是刷新开放初期国有企业面临谋划难题时普遍接纳过的步伐，现在被许多民营企业借用过来。事实上，这种审核形式仅适用于特定的情形，例如较量适合纯利润中心（如事业部）的审核，而对其他治理部分实验这种审核，就很难真实、周全的怀抱各部分的现实绩效。
6.过于追求完善，迟迟没有行动
绩效治理实现多大的效果，受企业基础治理水平的制约，也受企业文化配景的影响。以是企业在推动绩效治理实验的初期，要建设一种导向，培育一种执行力的文化和不讲捏词的事情态度，或许绩效审核要领、流程、绩效指标、目的值及审核奖罚比例纷歧定最合理或最优，但要将绩效治理的这种理念与头脑，在企业先贯注下去，在执行中调解、在接受中优化，通过几个绩效治理周期的一连改善，最后抵达企业上下认同的水平。
7.盲目追求绩效治理的时髦理论
近些年，一些绩效治理理念被引入到企业中，如360度审核、战略绩效BSC、打分强制漫衍法、末位排序法等。每一种治理理论都有其顺应的企业情形与配景，先进的绩效治理理念的头脑可以吸收，但企业特点差别，所处生长阶段差别，自己文化特点差别，需要在借鉴吸收的基础上，团结企业自身情形，建设有企业自己特点的绩效治理系统。反之，盲目追求这些时髦的绩效治理理念，反而会弄巧成拙。
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